Transformation de l’entreprise et résistance au changement.

Accompagner la conduite du changement, c’est parfois s’opposer à des résistances plus ou moins fortes, à des niveaux différents dans l’entreprise. Ces résistances sont issues de craintes qui peuvent être liées à des facteurs individuels, à la nature même du changement, ou à l’incompréhension de l’engagement stratégique. Le bateau quitte le quai, comment limiter le nombre de collaborateurs qui restera à terre ?

Lorsque l’on amorce un changement profond dans l’entreprise, nous sommes souvent confrontés aux mêmes remarques :

« Ça ne marchera jamais »

« On a toujours fait comme ça ! »

« Tant que je suis là, jamais ! »

« On a déjà essayé, ça n’a pas marché »

« Inutile de voir les clients, je sais ce qui est bien pour eux »

« C’était mieux avant »

Avec la transformation digitale, nous ajoutons de nouveaux paramètres pas toujours bien maitrisés :

« Le web, y’a que les jeunes qui y vont »

« Les réseaux sociaux, c’est pour partager des photos »

« Une application mobile, ça ne sert à rien »

« Je préférais le site avec l’animation Flash »

« Je ne vois pas l’intérêt d’un RSE, l’intranet est suffisant »

Le plus surprenant, c’est que ces remarques peuvent jaillir à différents niveaux de l’organigramme, des équipes opérationnelles au COMEX. La résistance au changement est une réaction normale de défense, qu’il convient de comprendre pour mieux l’anticiper dans le but de faire adhérer au projet. Si certains spécialistes comparent ce processus avec celui des 7 étapes du deuil, d’autres limitent à 4 étapes dont on ne peut faire l’impasse sans se confronter à des heurts. Si de manière individuelle il est plus aisé de gérer ces freins, il est en revanche plus délicat d’affronter un collectif qui s’oppose catégoriquement au progrès. Le groupe aura en effet tendance à se souder, et passer de la passivité à l’agressivité dans la première phase du processus que l’on pourrait appeler phase de dénie. La communication et l’implication sont les maitres-mots pour réduire au maximum cette phase compliquée.

La seconde phase du processus s’apparente à de la résignation. Le collaborateur prend de la distance avec le changement, accepte le processus, mais s’en exclu, espérant ne pas être impacté. Sur le collectif, l’énergie du groupe se focalisera sur le maintien et l’existence du dispositif historique. Sur la durée, quelques bénéfices sont cependant perçus, et commencent à faire vaciller les plus réfractaires.

La phase suivante est le point de croisement entre les équipes qui portent le projet de transformation, et les équipes qui y étaient opposées. En ce sens, que durant cette phase d’apprentissage, les équipes réfractaires vont prendre appuis sur les équipes projets, et s’approprier une partie des bénéfices du changement en associant leur expérience. On peut appeler cette phase la phase d’acceptation car pour le collaborateur comme pour l’équipe, tous acceptent le changement et participent à celui-ci.

Enfin, la phase d’adhésion vient conclure le processus. Dans cette phase, ce sont le souvent les plus réfractaires initialement au changement qui valorisent la transformation, en devenant les ambassadeurs de la transformation de l’entreprise. Cette phase amorce une nouvelle ère pour l’entreprise, et la conquête de nouveaux territoires avant la prochaine transformation.

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